– Innovasjonspartnerskapet er det beste verktøyet vi har fått hittil for å få til den kritiske samhandlingen uten at du skal diskvalifiseres på bakgrunn av opportunisme eller korrupsjon. Med erfaring og trening får vi etter hvert organisasjonslæring på både systemnivå og på innkjøpsnivå, sier førsteamanuensis ved BI, Morten H. Abrahamsen, som forsker på innovative anskaffelser i helsevesenet. Han legger til at det ikke er slik at innovasjon er en stegvis greie som skjer på 12 måneder. Det er mer komplekst – mye forskning viser at det kan ta mange år før verdiene av en innovasjon kan hentes ut.
Innovasjonspartnerskap innebærer at virkemiddelapparatet delfinansierer et prosjekt der for eksempel et sykehus skisserer et bredt behov og deretter velger en eller flere bedrifter de samarbeider løpende med, helt til man står igjen med den best tenkelige løsningen. Sykehuset og kommunen har opsjon på å kjøpe noe de vet de trenger. Leverandørbedriftens gulrot er en mulig anskaffelse og de kommersielle skaleringsmulighetene. Og virkemiddelapparatet har skapt en målbar økning i innovasjonsevne fordi de har fått til interaksjonen forskerne sier er avgjørende.
Hva innebærer innovasjon?
Abrahamsen har studert flere innovasjonspartnerskap i helsevesenet for å vurdere hvor effektive de er i å skape ny innovasjon, blant dem slagprosjektet til Sunnaas sykehus og C3. Noen tydelige utfordringer går igjen i alle prosjektene. En utfordring er å forenes om et syn på hva innovasjon faktisk innebærer – og dermed hvordan det er noe man bestiller.
I slagprosjektet åpnet den brede behovsbeskrivelsen for et helt spekter av løsninger. -I en kommune som Oslo med mange fagmiljøer, politiske nivåer og skiftende prosjekteierskap oppstod det derfor etter hvert ulike oppfatninger av om prosjektet faktisk bidro til reell innovasjon, sier Abrahamsen. Resultatet ble at innovasjonspartnerskapet ble stoppet.
Hvordan måles innovasjon?
En annen viktig utfordring ligger i hvordan virkemiddelapparatet måler innovasjon. Finansieringen følges fortsatt av en transaksjonstanke der det offentlige handler på vegne av fellesskapet og derfor legger inn en del avsjekk, definerte steg og krav om dokumenterte resultater underveis og innenfor en gitt tidsramme.
Abrahamsen fulgte et innovasjonsprosjekt i Stavanger Kommune – landets første – som endte opp med å utvikle flere prototyper. Deretter stoppet fremgangen opp. Abrahamsen tror det er fordi offentlige brukere er mangefasetterte organisasjoner der det kan ta lang tids bruk av nyvinninger før man ‘finner formen’ og oppnår de forventede vinningene. -Det er jo ikke slik at innovasjon er en stegvis greie som skjer på 12 måneder. Det er mer komplekst. Vi har mye forskning som viser at det kan ta mange år før verdiene av en innovasjon kan hentes ut.
Innovasjonsrommet
-I casene vi har sett på, ligger dessuten innovasjonsrommet i systemtilpasning av kjente løsninger. Dette viser at innovasjonspartnerskapsmodellen passer bedre for innovasjoner med trinnvis utvikling, ikke radikale innovasjoner som krever store endringer.
Abrahamsen påpeker at selskapene og institusjonene som har gått igjen i mange av de tidlige innovasjonspartnerskapene raskt er blitt mer drevne på å anvende det nye verktøyet. I slagprosjektet til Sunnaas sykehus og C3 har man for eksempel tatt med seg kunnskapsgrunnlaget fra Oslo inn i et nytt prosjekt hvor Indre Østfold kommune er med, og hvor man har utviklet en mer omforent visjon om hva prosjektet skal innovere på.
Bli den første til å kommentere på "Innovasjonspartnerskap gir organisasjonslæring på system- og innkjøpsnivå"