To sentrale erfaringer fra innføring av kategoristyring i svenske offentlige virksomheter: Målet er å få hele organisasjonen å arbeide på tvers med anskaffelsesspørsmål, og selve gjennomføringen er egentlig ikke enestående for kategoristyring, men mer et tradisjonelt forandringsarbeid. Nedenfor får du oppsummert i åtte punkter erfaringer med innføring av kategoristyring.
På nettsiden til Sveriges Offentliga Inköpare (SOI) fant vi en artikkel som med utgangspunkt i Stockholms – og andre svenske offentlige virksomheters – erfaringer, lanserer tips til bruk når kategoristyring skal innføres. Det dreier seg om selve gjennomføringen – forandringsarbeidet. Her er tipsene, nøkkelfaktorene, ifølge artikkelen:
1.To forandringer
For offentlig sektor innebærer kategoristyring ikke en, men to forandringer – både å ta ansvar for innkjøpsprosessen og å arbeide på tvers i organisasjonen med innkjøpsspørsmål.
2. Sentralisering – desentralisering
Erfaring viser at for å skape det nødvendige engasjement i hele organisasjonen kreves at kategoristyringen først desentraliseres ut til avdeling, enhet eller medarbeidere. Spørsmålet henger nært sammen med kategoriansvar. De fleste hevder at ansvaret må ligge innenfor innkjøpsorganisasjonen, men det er også eksempler på at ansvaret er ført ut i organisasjonen for derved å skape engasjement. Kategoristyringen må m.a.o. tilpasses den enkelte organisasjon især.
3. Avhengig av nøkkelpersoner
En praktisk utfordring er at mange av de personene som trengs i et innkjøpsråd, kategoriteam etc. er de samme som også etterspørres på annet hold i organisasjonen (prosjekter, styringsgrupper mm.)
4. Forankring
Alt forandringsarbeid forutsetter ledelsenes aktive støtte. Skal kategoristyring lykkes, må spørsmålet løftes opp fra innkjøpsavdelingen til ledelsen, men kravet om «støtte ovenfra» stiller også krav til lederens/innkjøpssjefens kapasitet og kompetanse. En måte å løse det på, er å ha en aktiv ledelsesgruppe for innkjøp (innkjøpsråd) med tydelig mandat og gjennomtenkt bemanning (økonomisjef, innkjøpssjef e.l.)
5. Endre lederskap
• Å få hele organisasjonen til å arbeide på en ny måte på et område handler i høy grad om informasjon, kommunikasjon (intern markedsføring) kombinert med kompetanseutvikling. Et tips er å hente erfaringer fra andre i organisasjonen med samme utfordringer. Et annet er å etablere en «utviklingstrapp» for innkjøpsmodenheten som er allment akseptert. Det er også mulig å selge inn kategoristyring som et første steg til å bryte ned silotenkningen i organisasjonen.
• Å omorganisere innkjøpsavdelingen til en ny måte å arbeide på: Prioriter innføring av kategoristyring foran det løpende arbeidet med anskaffelser. Endre holdningen hos innkjøpsavdelingens medarbeidere til å se at de er en del av utviklingen av hele virksomheten. Utvikle kompetanseprofilen på innkjøpsavdelingen fra å gjøre anskaffelser til å – sammen den øvrige organisasjonen – ta ansvaret for hele anskaffelsesprosessen innen en bestemt kategori.
6. Styring og oppfølging
I all forandring er oppfølgning og styring en nøkkelfaktor. Når det gjelder innføring av kategoristyring synes det å være fire punkter å tenke på:
• Sett opp et mål for besparelser og utvikling og følg jevnlig opp. Kommuniser både gode og mindre gode resultater. Vær tydelig på at selv om innføring av kategoristyring er lønnsomt, kommer kostnadene langt foran inntektene, definitivt på et annet budsjettår og eventuelt i en annen mandatperiode.
• Skap et omforent syn på styringsmodellen i virksomheten, f.eks. hvordan resultatet skal tolkes.
• Ikke sett opp mål som ikke følges opp (av ressurshensyn eller er så vage at de ikke kan følges opp)
7. Metodikk
For at arbeidet på tvers i organisasjonen skal fungere, må det finnes en metodikk/et rammeverk for dette – utarbeidet, forankret og testet. Det er vel så viktig som å gjøre spendanalyser og kategoriinndelinger.
8. Gjennomføringen
Selve gjennomføringen er egentlig ikke enestående for kategoristyring, men mer et tradisjonelt forandringsarbeid:
• Når forutsetningene er på plass (spendanalyse, kategoristruktur, kategoriteam, metodikk mm), begynner man med en pilot med en eller flere «lette» kategorier (mat, reiser, kontorutstyr), henter hjem besparelsene, informer ledelse og organisasjon og bygg opp en troverdighet for den nye måten å arbeide på. Et tips er f.eks. å få noen i virksomheten også til å måle besparelsene i redusert kulldioksid-utslipp. Man kan også tenke seg at innføring av kategoristyring ikke blir etablert som et prosjekt, men som gjøres og parallelt med annet arbeid og dermed fremtvinge løpende prioritering.
• Forsøk å fange opp reaksjoner gjennom hele forandringsarbeidet så raskt som mulig og innrett arbeidet etter disse.
• Hele tiden etterstrebe å gjøre virksomhetene selvgående når det gjelder innkjøp.
Bli den første til å kommentere på "Innføring av kategoristyring: Åtte erfaringer å ta med seg"