– En utfordring for alle partnere i innovasjonsprosjekt er å omforenes om et syn på hva innovasjon faktisk innebærer. I slagprosjektet til Sunnaas sykehus, Oslo kommune og Senter for fremtidig helse (C3) åpnet den brede behovsbeskrivelsen for et helt spekter av løsninger. I en kommune som Oslo med mange fagmiljøer, politiske nivåer og skiftende prosjekteierskap oppstod det derfor etter hvert ulike oppfatninger av om prosjektet faktisk bidro til reell innovasjon. Resultatet ble at innovasjonspartnerskapet ble stoppet. Dette sier forsker Morten H. Abrahamsen i et intervju på nettstedet c3connectedcare.org.
Han er førsteamanuensis ved BI og forsker på innovative anskaffelser i helsevesenet. Han er spesielt opptatt av tanken som kom seilende til Norge fra EU midt på 2010-tallet: Den som sier at offentlige anskaffelser kan stimulere til innovasjon.
-De gamle reglene for offentlige anskaffelser har med rette fått skylden for at gode ideer har avgått ved døden, fordi de stenger døren for den tette kontakten du trenger mellom de som trenger en helt ny løsning og de som utvikler den, slår han fast. Disse vanntette skottene hindrer samtidig det gode samarbeidet forskerne sier er nødvendig for å skape innovasjon.
-Innovasjon handler om å utvikle noe som ikke finnes fra før. Slikt oppstår ikke i et vakuum, men skjer når folk med den riktige kompetansen på flere sider av bordet prater sammen, sier Abrahamsen i intervjuet.
Innovasjonsprosjekt havarerte
Han har studert flere innovasjonspartnerskap i helsevesenet for å vurdere hvor effektive de er i å skape ny innovasjon, blant dem slagprosjektet til Sunnaas sykehus og C3. Dette prosjektet kollapset i 2019, men er nå i gang igjen. Opprinnelig gikk Sunnaas sykehus, C3 og Oslo kommune sammen for å se på hvordan slagpasienter kan motta mer og bedre oppfølging når de kommer hjem. I slagprosjektet er kunnskapsgrunnlaget fra Oslo med inn i et nytt prosjekt hvor Indre Østfold kommune er med, og hvor man har utviklet en mer omforent visjon om hva prosjektet skal innovere på.
Noen tydelige utfordringer går igjen i alle innovasjonsprosjektene. Det viser seg at gamle tanker kan være seige å vende. Morten H. Abrahamsen: – En utfordring er for alle partnere i innovasjonsprosjektet å omforenes om et syn på hva innovasjon faktisk innebærer – og dermed hvordan det er noe man bestiller. I slagprosjektet åpnet den brede behovsbeskrivelsen for et helt spekter av løsninger.
Tar tid å endre organisasjonskultur
– I en kommune som Oslo med mange fagmiljøer, politiske nivåer og skiftende prosjekteierskap oppstod det derfor etter hvert ulike oppfatninger av om prosjektet faktisk bidro til reell innovasjon. Resultatet ble at innovasjonspartnerskapet ble stoppet. Den mer åpne måten å jobbe med innovasjon representerte dessuten en annen måte å tenke på for innkjøpsmiljøene som er vant til holde leverandørene på en armlengdes avstand. Du kan gjerne kalle det gjerne organisasjonskultur, og det tar tid å endre. Noen kommuner er mer fremoverlente i å gripe mulighetene til fleksibilitet som byr seg frem, sier Abrahamsen.
Abrahamsen fulgte også et innovasjonsprosjekt i Stavanger kommune – landets første – som endte opp med å utvikle flere prototyper. Deretter stoppet fremgangen opp. Abrahamsen tror det er fordi offentlige brukere er mangefasetterte organisasjoner der det kan ta lang tids bruk av nyvinninger før man ‘finner formen’ og oppnår de forventede vinningene.
Innovasjon er komplekst
Han sier at det jo ikke er slik at innovasjon er en stegvis greie som skjer på 12 måneder. Det er mer komplekst. – Vi har mye forskning som viser at det kan ta mange år før verdiene av en innovasjon kan hentes ut. I casene vi har sett på, ligger dessuten innovasjonsrommet i systemtilpasning av kjente løsninger. Dette viser at innovasjonspartnerskapsmodellen passer bedre for innovasjoner i små skritt, ikke radikale innovasjoner som krever store endringer, ifølge Abrahamsen, og:
– Kravet om målbare resultater må ses på bakgrunn av motsetningen mellom ønsket om å få til riktigere kommunikasjon i innovasjonsprosessen på den ene siden, og kravet om transparens og etterprøvbarhet på den andre.
Fravek tradisjonelle innkjøpskriterier
-Pandemien har vist oss hvordan det kan se ut når det offentlige er en dynamisk og kompetent pådriver for nye løsninger i samarbeid med helseindustrien, sier Abrahamsen.
Da Covid-19 kom, fravek Regjeringen de tradisjonelle innkjøpskriteriene. Bedrifter som besvarte ropet etter innovative helseløsninger ble tildelt kontrakter. Det åpnet seg et mulighetsrom for innovative løsninger. Og selv om dette rommet er snevret inn igjen, viser det at kompetente offentlige spillere i et mer fleksibelt anskaffelsessystem skaper en meget positiv spiral.
-Vi må være tålmodige! Innovasjonspartnerskapet er det beste verktøyet vi har fått hittil for å få til den kritiske samhandlingen uten at du skal diskvalifiseres på bakgrunn av opportunisme eller korrupsjon. Med erfaring og trening får vi etter hvert organisasjonslæring på både systemnivå og på innkjøpsnivå. Så la disse miljøene bli stimulert og få med seg flere, sier Abrahamsen. Da vil innovasjonen også komme.
Bli den første til å kommentere på "Derfor havarerte innovasjonspartnerskapet om oppfølging av slagpasienter"