I en lederartikkel i mai 2017 skrev Aftenposten: «Norge har en lang og smertefull sykdomshistorie med mislykkede offentlige IT-prosjekter. Konsekvensene er – i tillegg til store kostnadsoverskridelser – et dårligere tilbud til befolkningen enn nødvendig. For å øke sannsynligheten for at fremtidige IT-prosjekter lykkes, er det helt avgjørende at disse erfaringene samles.» Det beste kunnskapstilfanget om statlige IT-prosjekter finnes hos Riksrevisjonens mange rapporter. Derfor kan også Aftenposten til dels finne svar på hva som har gått galt, selv om det ikke er laget en samlende rapport om alle de offentlige IKT-prosjektene som ikke har gitt ønsket behovsdekning. Når prosjektene går tilstrekkelig galt, oppsummeres feilene som regel i en revisjonsrapport. Spørsmålet er om vi makter å tilegne oss kunnskapen og lære av andres feil?
Anbud365.no – i samarbeid med tidligere innkjøpssjef ved Universitetet i Oslo, Jacob Landsvik – nå spesialrådgiver i Ressurser på avveie AS, ønsker å belyse noen offentlige teknologiprosjekter som av en eller annen grunn ikke har gått som forventet. Vi tillater oss i artikkelserien å stille noen kritiske spørsmål om man har basert seg på kunnskap som har gått ut på dato? Spørsmål om man har husket å involvere samtlige i en anskaffelsesprosess som er viktige interessenter og bidragsytere? Spørsmål om man har evnet å bruke standarder og standardisering som en grunnleggende forutsetning for utvikling av ny teknologi? Om virksomhetsledelsen har maktet å involvere innkjøperen tidlig nok i anskaffelsesprosessen.
De fire foregående artiklene i denne serien har stått:
14. november: Kritisk blikk på IKT-anskaffelser (I): Kunnskap er ferskvare – den går ut på dato
17.november: Kritisk blikk på IKT-anskaffelser (II): Kjenner man ikke behovene, må det gå galt
22. november: Kritisk blikk på IKT-anskaffelser (III): Involvering er grunnleggende
24. november: Kritisk blikk på IKT-anskaffelser (IV): Lite skjer før ledere endrer adferd
I innkjøpsfaglig sammenheng er erfaringen at behovet ikke verifiseres. Snarere tvert imot blir en rekke anskaffelser preget av «nice to have» og ikke «need to have». Ja, det kan se ut som om det er en egen dynamikk i en del anskaffelsesprosesser hvor nøkternheten forsvinner som dugg for solen. Når prosjektet er godt i gang er omfanget est ut over alle grenser og det blir en umulighet å styre prosjektet. Et meget godt eksempel er Akson-prosjektet som i en rekke medier ble fremstilt som både hodeløst og uten styring. Det ble til og med en offentlig debatt om det var PwC eller Direktoratet for e-helse som hadde styringen. Arild Haraldsen oppsummerer i Digi.no, 16.10.2020 at prosjektet har et uklart målbilde, det er høyst uklart om strategien skal følge en stegvis gjennomføring eller en smidig utvikling og brukermedvirkningen er mangelfull. Når hverken mål, strategi eller brukermedvirkning blir ivaretatt må det gå galt.
Klare og tydelige mål og en strategi
Vi har tillat oss i vår artikkelserie å stille noen kritiske spørsmål om man har basert seg på kunnskap som har gått ut på dato? Spørsmål om man har husket å involvere samtlige i en anskaffelsesprosess som er viktige interessenter og bidragsytere? Spørsmål om man har evnet å bruke standarder og standardisering som en grunnleggende forutsetning for utvikling av ny teknologi? Om virksomhetsledelsen har maktet å involvere innkjøperen tidlig nok i anskaffelsesprosessen. Det vi ikke stilte spørsmål om var om det var etablert klare og tydelige mål og en strategi som skal bidra til måloppnåelse. Det må vi innrømme var noe vi trodde var ganske elementært og dermed mer eller mindre selvsagt i ethvert prosjekt, enten det er snakk om IKT, bygg- og anlegg eller større vare- og tjenestekjøp. Det må vi bare innrømme at Anbud365 har tatt skammelig feil.
Senest i Aftenposten 28. november i år omtales nok et IKT-prosjekt som «statens ukjente milliardprosjekt har haltet i 11 år». Det er prosjektet som skulle samle samtlige departementer til èn felles plattform. Prosjektet har fulgt flere regjeringer og det omfatter 7000 ansatte og 18 virksomheter i departementsfellesskapet. Ekspedisjonssjef Jan Olav Pettersen i Kommunal-og distriktsdepartementet uttaler: «Hvis du spør oss om hvorfor dette har tatt lang tid er nok svaret at det har vært vanskelig å forstå hva dette dreier seg om». De som med andre ord skal nyte godt av den felles plattformen vet ikke hva prosjektet dreier seg om. Det kan tyde på at involveringen av ansvarlige brukere ikke kan ha vært tilfelle i det hele tatt.
Vi skal kanskje ikke lenger undre oss over at store IKT-prosjekt, eller for den sakens skyld store prosjekter innenfor bygg og anlegg går galt, slik det har gjort med nesten samtlige av de 4 største universitetene sine byggeprosjekter. Vi vil derimot stille oss spørsmålet om hvor lang tid og om hva som skal til for at de offentlige anskaffelsene kommer inn på et riktig spor når det gjelder omfang, fremdrift økonomistyring? Lov og forskrift om offentlige anskaffelser har som formål å bidra til en effektiv bruk av samfunnets ressurser. På sidene til Direktoratet for forvaltning og økonomistyring, DFØ står det: «Hva er effektiv ressursbruk? Effektivitet er en av fire forvaltingsverdier. Det handler både om kostnadseffektivitet, å gjøre tingene riktig, formålseffektivitet, å gjøre de riktige tingene og prioriteringseffektivitet, å prioritere mellom ulike mål, formål eller politikkområder som kan være i konflikt med hverandre, slik at man samlet sett oppnår høyest mulig grad av måloppnåelse.»
Organisering av anskaffelsesprosjektene
Når vi i de store og svært viktige IKT-prosjektene hverken makter å gjøre tingene riktig eller å gjøre de riktige tingene og langt mindre makter å prioritere når problemene oppstår kan det i stor grad skyldes mangel på organisering. Vi vet det jo så godt, men hvorfor får vi det ikke til? Vi får det ikke til fordi vi ikke evner å organisere prosjektene slik de skal organiseres med standardiserte roller og prosesser med tydelige fullmakter, ansvar og myndighet og hvor vi legger betydelig vekt på å involvere, informere, bygge riktig kompetanse, følge opp, evaluere og rapportere. Organisering kommer av det greske ordet «organon» som betyr verktøy. Når feil oppstår i en anskaffelsesprosess er det Anbud365 sin uærbødige påstand at det i de aller fleste tilfellene mangler riktig verktøy som er organisering av anskaffelsesprosjektene. Det finnes ofte meget velutdannede og høyt kompetente mennesker både fra offentlig sektor, fra konsulentbransjen og ikke minst fra leverandørsiden, men en hensiktsmessig organisering av prosjektet svikter. For å makte å få de 4 forvaltningsverdiene, som DFØ meget godt beskriver til å samhandle, er det behov for organisering.
Det er bare forfallet som kommer av seg selv. For å motvirke forfallet er organisering vårt viktigste verktøy. Når vi har organisert oss på en hensiktsmessig måte har vi også sørget for prosjektet har mål og strategi, standardiserte roller og prosesser med tydelige fullmakter, ansvar og myndighet og hvor vi legger betydelig vekt på å involvere, informere, bygge riktig kompetanse, følge opp, evaluere og rapportere. Først når dette er gjort kan vi forvente at IKT-prosjektene gir kontinuerlige forbedringer til felles nytte for morgendagens prosjekter.
Bli den første til å kommentere på "Kritisk blikk på IKT-anskaffelser (V): Makter vi å lære av andres feil?
"