Fra frykt til handlekraft: Risiko, kommunikasjon og kontrakter som åpner for innovasjon i anskaffelser

Av Tore Magler Wiggen, Dynabyte Consulting

Frykt for å snuble i regelverket gjør at mange offentlige anskaffelser ender i konservative løsninger, færre tilbydere og lavere måloppnåelse. Riktig tilnærming — med tydelige roller, tidlig juridisk rådgivning, målrettet risikokommunikasjon og kontraktstrategi som fremmer læring — gjør det mulig å kombinere kommersielt ansvarlige anskaffelser med reell innovasjon og effekt.

“Innovasjonen vokser når oppdragsgiver og markedet snakker åpent om risiko — hvem som bærer hva, og hvilke konsekvenser som aksepteres — da flytter dialogen seg fra mistillit til løsningsorientert samarbeid.”

Fryktens mekanismer og konsekvenser

Mange anskaffelser starter med et ønske om å gjøre alt «korrekt» — men i praksis kan en slik tilnærming låse prosessen. Overdetaljerte krav, silotenkning og at én person eller enhet «eier» prosessen, skaper risikoaversjon. Resultatet er ofte færre kvalifiserte tilbud, favorisering av standardløsninger og leveranser som ikke treffer virksomhetens egentlige behov. I tillegg fører lange beslutningssløyfer til tapte muligheter i markedet, særlig når de mest innovative aktørene beveger seg raskt.

Regelverket krever likebehandling, åpenhet og etterprøvbarhet — prinsipper som ikke motarbeider innovasjon, men som må brukes aktivt for å muliggjøre trygg risikotaking. Nøkkelen ligger i struktur, dokumentasjon og kommunikasjon.

Flytt juristen inn i tidligfasen

En velprøvd tilnærming er å involvere jurister som rådgivere fra starten, ikke som siste kontrollinstans. Juridisk kompetanse kan:

– Bistå med kontrakt og anskaffelsesstrategier.
– Vurdere krav til dokumentasjon og etterprøvbarhet som sikrer mot klage, samtidig som de ikke låser løsningen.
– Gjennomføre legal health checks ved milepæler for å fange opp risikoområder tidlig.

Dette reduserer «stopp»-kultur og gir et mer konstruktivt juridisk bidrag til oppdragsgiverens strategiske valg.

Klare roller, beslutningsstruktur og dokumentasjon

Uklart eierskap skaper frykt. Definer tydelig:

– Bestiller (faglig ansvar for mål og effekt).
– Prosesseier/innkjøper (leder anbudsprosessen).
– Juridisk ansvarlig (rådgivning og prosessrisiko).
– Kommersiell rådgiver/økonomi (risiko- og kostnadsvurderinger).
– Prosjektleder (leveranse og oppfølging).

Etabler en styringsgruppe med myndighet til å fatte beslutninger. Bruk beslutningsmatriser som viser hvem som beslutter hva, innen hvilke økonomiske rammer, og hvilke dokumentasjonskrav som gjelder. En beslutningslogg gjør vurderingene etterprøvbare og beskytter mot fremtidige utfordringer.

Risikostyring som kommunikasjonsverktøy

Mange konflikter oppstår fordi partene har ulik forståelse av risiko og ulik risikotoleranse. Å kommunisere risiko åpent tidlig i prosessen gjør det mulig å fordele risiko på en måte som både er kommersielt bærekraftig og realistisk.

Praktiske grep:

• Arranger en risikoworkshop i tidligfase med tverrfaglig deltagelse (fag, innkjøp, jus, økonomi og leverandørrepresentanter ved markedsdialog).
• Lag og følg et risiko-register med prioritering etter sannsynlighet og konsekvens.
• Avklar hvilke risikoer oppdragsgiver skal ta ansvar for og hvilke leverandør skal ta ansvar for.
• Definer akseptkriterier: når er en risiko «akseptert», hvilke tiltak trengs, og når utløser risiko reforhandling eller pilotstopp?
• Sørg for at risikohåndtering gjenspeiles i kontrakten: ansvar, økonomiske konsekvenser og kompensasjonsmekanismer.

Åpen risiko-kommunikasjon flytter dialogen fra å fordele skyld til å finne løsninger for hvordan usikkerhet best håndteres, samtidig som det blir mye enklere å forholde seg til prisspørsmål

Dynamisk kontraktsutforming

Kontrakten må utformes som et dynamisk styringsverktøy, ikke en statisk sjekkliste, med et klart fokus på oppdragsgivers måloppnåelse og effektive prosesser. Dette innebærer en risikobasert tilnærming som fremmer læring og fleksibilitet, uten å bremse fremdrift eller partenes forventede effekt.

Sentrale elementer inkluderer en trinnvis implementering med klare «og/no-og»-kriterier ved hver faseovergang, der pilot- eller avklaringsfaser defineres med målbare suksess- og exit-kriterier. Videre bør kontrakten fokusere på outcome-baserte krav og knytte godtgjørelse til oppnådde effekter, snarere enn detaljerte spesifikasjoner. Mekanismer for endringshåndtering, tydelig regulering av IP og dataeierskap, samt en proporsjonal ansvarsfordeling basert på hvem som best kan påvirke risikoen, er avgjørende. En slik kontraktstilnærming reduserer konfliktpotensialet og sikrer at både anskaffelses- og kontraktsoppfølgingsprosessen bidrar aktivt til å realisere ønskede effekter.

Verktøy, maler og kulturendring

Innarbeid standardmaler for beslutningsmatrise, evalueringskriterier, markedsdialog-rapport og risiko-register, men hold dem fleksible nok til å tilpasses. Evalueringsmatriser bør være kvantitative og etterprøvbare, med vektede kriterier som reflekterer både kvalitet, pris og innovasjonspotensial.

Kulturendring er like viktig: belønn ansvarlig risikotaking og del læring fra vellykkede prosesser. Etteranalyse («lessons learned») bør være obligatorisk etter større anskaffelser for å bygge kollektiv erfaring og trygghet.

Kort sjekkliste før kunngjøring

– Er formål og effektmål klart definert og målbare?
– Er juridisk rådgivning involvert tidlig som rådgiver?
– Har vi gjennomført dokumentert markedsdialog?
– Er risiko kartlagt, fordelt og dokumentert i en risikoplan?
– Er pilotfase og exit-kriterier definert i kontraktsutkastet?

Å slutte å frykte regelverket handler ikke om å ta sjanser uten kontroll. Det handler om å bruke regelverket som en ramme for å ta kalkulerte beslutninger — ved hjelp av tydelige roller, tidlig juridisk rådgivning, åpen risikokommunikasjon og kontrakter som fremmer læring. Når oppdragsgiver og markedet snakker samme språk om risiko, blir anskaffelser mer innovative, kommersielt bærekraftige og bedre tilpasset måloppnåelse. Regelverk blir da ikke en brems , men en trygg ramme for å levere reell samfunnsnytte.